弊社は2020年10月に創業し、創業4年半という期間で東京証券取引所が運営するプロ向け株式市場TOKYO PRO Market（以下、プロマーケット）へ上場しました。

本記事では、我々が考える”上場に対しての捉え方” と “プロマーケット市場への期待・考え” を記載します。

▼読んでほしい方
・今後創業される予定で、上場も検討されている方
・現在事業経営を行っており、プロマーケット市場への興味をお持ちの方
※既に一般市場へ上場されている方は特に得るもののない記事です笑

1．会社紹介

●事業概要
デジタルマーケティング支援

●のべ支援社数
300社

●対象顧客
人材・IT・コンサル・小売・医療・不動産・商社・交通・教育・サービス

●支援サービス
　広告運用
　HubSpotを活用したMA・SFA・CRMの導入支援
　サイト制作
　SEO支援

●何を目指しているのか
グローバル・デジタルマーケティング・カンパニーを目指しています。ビジョンとして、”最先端のマーケティングを誰もが使いこなす世界”を掲げており、米国を起点としたマーケティング技術を如何に言語化・体系化して、多くの方に活用して頂けるかを追求しています。

●沿革
2020年　―　創業
2021年　―　代表今村が東京科学大学（旧：東京医科歯科大学）のデジタルマーケティング講座、非常勤講師に就任
2025年　―　東京証券取引所 東京プロマーケット市場へ上場

2．なぜ上場か？

①企業成長と②組織健全の2つの目的です。

2.1 ①企業成長の加速

私たちが上場に踏み切った理由のひとつは、「上場企業」というポジションがもたらす信頼性を、マーケティング・営業・採用における競争優位につなげることです。

弊社はマーケティング支援事業を展開しており、競合となるのは、大手代理店から少数精鋭の専門集団、さらにはフリーランスに至るまで、非常に広範なプレイヤーが存在する業界です。その中で、“上場企業”という立場は、見え方を一段と引き上げ、他社との明確な差別化につながると考えました。

実際、上場からまだ日が浅いながらも、

・お問い合わせ件数の増加
・商談からの受注率向上
・採用応募数の増加

といった、ポジティブな変化をすでに感じています。

◆上場が「信用の壁」を越える

マーケティング業は、IT業界でいうところの「受託開発型」に近いビジネスです。特に私たちは「要件定義」や「運用支援」が中心であり、提供するサービスの質は、担当者の知識・経験・誠実さに大きく左右されます。

この“しっかりとした”サービス提供が可能であることを、顧客は契約前に判断しなければなりません。その際、提案書の内容はもちろんのこと、「上場企業であること」「過去の実績」「Webサイトの充実度」などが重要な判断材料となります。
私たちは、まさにその“加点要素”として、上場という旗を掲げたかったのです。

創業当初は、売上の約6割が代表（私）個人の人脈や信頼に基づく案件でしたが、現在では

・ホームページ経由のお問い合わせ
・セミナーからの引き合い
・既存顧客からの紹介

が、ほぼ100％を占めるようになりました。

これは、代表や役員に依存しない営業体制・リード獲得体制が実現できたということでもあります。

◆採用への波及効果

特に新卒採用において、「上場企業であること」は強力な後押しになります。就職情報サイトの多くには、検索条件に「上場区分」が設けられており、それは学生やそのご家族が「安心感」を重視していることの表れです。

弊社のような成長中のベンチャー企業においても、他社と同等の条件で内定を検討する学生に対し、「上場企業である」というだけで選ばれる確率が高まることは、すでに実感として出始めています。

企業としての信用を強化し、顧客・パートナー・採用候補者とのあらゆる接点で選ばれる確率を高めていく。それこそが、私たちが「上場＝企業成長の起点」と捉える理由です。

2.2 ②組織健全

上場するために求められる”上場適格性要件” が組織を良くします。
監査役・監査法人・証券会社（プロマーケットではJ-Adviser）・弁護士・社労士の方々の審査を通過する過程で、まっとうな企業へと進化します。弊社でも、［対顧客］と［対社員］の面があります。
※プロマーケット上場の場合は株主が限定的なため、［対株主］は割愛

▼対顧客

▼対社員

上記が上場メリットとなっております。
一般市場への上場は、上記に合わせて［資金調達］というメリットが追記されますが、それがなくとも十分にメリットはあります。

このような背景から、会社で生み出した営業利益の再投資先としては、”新規採用” や “広告費” ではなく、”ブランドならびに組織健全コスト”（上場準備費・維持費）にかけたほうが正しいとジャッジしました。

3．なぜプロマーケットなのか？

4年半という比較的短期間でのプロマーケット市場を選んで、上場を目標とした背景は、2つあります。

① 一般市場に求められる売上・利益水準の達成見込みが現実的ではない
②上場における”成長責任” と “ガバナンス責任”を同時に満たすのは難しい。

3.1 ① 一般市場に求められる売上・利益水準の達成見込みが現実的ではない

あくまで現実的な経営判断として、弊社にとって一般市場での上場・維持は現状では困難であるという結論に至っています。

ご存知の通り、東京証券取引所からは「上場維持基準として、5年以内に時価総額100億円以上を目指すべき」との方針が示されました。仮に弊社の事業が将来的にPER（株価収益率）20倍という好条件で評価されると仮定しても、税引後当期純利益で5億円が必要となります。

しかしながら、現在の事業成長フェーズや市場環境、自社のリソース状況を踏まえると、

「通常の延長線上で経営していては、仮に20年経ってもそこまで到達できるイメージが持てない」

というのが正直な見解です。決して自社を過小評価しているわけではなく、あくまで数字と時間軸から導かれる冷静な見立てです。

仮にこの「5億円の利益」を将来的な目標水準とするならば、その到達に向けた現実的なステップとしては、まずプロマーケットへの上場を選択する方が合理的かつ実現可能性が高いと考えます。

プロマーケットでは、上場基準が相対的に柔軟である一方、上場企業としてのガバナンス体制や情報開示義務は求められます。これは一般市場への挑戦に向けた事前準備・組織訓練の場として極めて有効です。

中長期的に企業価値を高め、成長のチャンスをつかむためにも、まずは実行可能性の高い市場から着実にステップを踏んでいくことが、今の弊社にとって最良の選択肢であると考えています。

3.2 ②上場における”成長責任” と “ガバナンス責任”を同時に満たすのは難しい

上場においては、「成長責任」と「ガバナンス責任」という2つの軸を同時に満たす必要がありますが、これを両立させることは決して容易ではありません。

上場に向けて企業が押さえるべきポイントは大きく以下の2つに分かれます。

●成長責任（＝株主価値の最大化）
　株主から資金を預かる以上、投下資本を回収・増加させる責任があります。持続的な売上・利益の成長が求められ、厳しい視線に晒されることになります。

●ガバナンス責任（＝上場適格性の確保）
　特にプロマーケットにおいては、上場適格性要件を満たす内部統制・監査体制・開示体制が整っていることが求められます。形式的な対応ではなく、実態として信頼されるガバナンスが必要です。

多くの企業経営者が、この2つを同時に進めながら上場を目指します。しかし、現実にはそのバランスを取ることが難しく、何らかの要因で上場が延期されるケースも少なくありません。

たとえば、
「売上が計画未達のまま今後どう立て直すのか？」
「不採算事業や子会社の整理は進められないのか？」

といった問いが、上場審査の過程で必ず浮上してきます。

もちろん、上場企業は“所有と経営の分離”が原則であり、株主との健全な関係性が前提となります。一方で、創業フェーズにおいては、経営のスピードを優先し、当初は株主対応を最小限に抑えながら上場準備を進める、という戦略も合理的です。

特にプロマーケット市場では、ガバナンス体制を100点に仕上げることが第一関門です。
本市場を「一般市場への登竜門」と位置付け、まずは管理部門と監査体制の基盤を固める。それこそが、上場実現に向けた最短ルートだと考えました。

3.3 プロマーケットの特徴

プロマーケット市場とグロース市場の比較表が下記となります。

最後にプロマーケット上場の企業社数推移です。

当社役員でも2023年に上記表を目合わせして、このような会話が出ました。

「プロマーケット上場で求められる要件は、成長ステージとして未熟な我々だからこそ目指しやすい」

プロマーケットでは、上場企業としてのガバナンス責任が厳しく問われる一方で、売上や時価総額といった定量的な基準は比較的柔軟です。
その意味で、現在の弊社のように

・子会社が存在しない
・事業が単一で明快
・従業員の定着率が高く、人事リスクが低い

といった、経営構造が非常にシンプルな段階は、ガバナンス体制を構築・運用するうえでも最も効率的であり、コスト負担も最小限に抑えられる好機であると捉えています。

企業が成長するにつれて、事業の多角化や海外展開、M&A、子会社の増加といった経営要素が複雑化していきます。こうした変化は、上場準備においては内部統制、監査、開示の手間とコストを大きく増加させる要因となります。

だからこそ、今このタイミングが最適だと考えました。

「上場における資金調達は確かに大きな魅力のひとつだが、現時点において、明確かつ有効な資金の充当先が見えていない」

弊社はマーケティング支援を主軸とする企業であり、自社プロダクトを保有しているわけではありません。また、人材を大量に確保して拡大を図るSES型のビジネスモデルでもありません。

このように、現段階では「◯億円あれば即座にこの成長施策に投入できる」という明確な調達ニーズが存在しておらず、無理に外部資本を入れることで得られる“応援”のメリットよりも、成長プレッシャーという“責任”の重みが上回る可能性があります。

資金を調達するということは、それに見合うだけのリターンを株主に対して約束することでもあります。にもかかわらず、資金使途が不明確なまま外部株主を迎えるのは、中長期的な経営の自由度を損なうリスクにもつながりかねません。

だからこそ今は、「調達しない自由」もまた戦略の一つとして捉えています。
まずは自社の事業と組織を確実にスケールさせ、資金が真に必要なタイミングが見えた時点で、はじめて資本政策を再設計すべきだと考えました。

4. 今後のプロマーケットの注意点

現在、グロース市場における上場維持基準の引き上げ、すなわち「5年以内に時価総額100億円以上」という目標設定がなされたことを受け、プロマーケット（TPM）を選択肢に含める企業が今後さらに増加すると予想されます。

特に、グロース市場上場を目指して準備を進めている企業のうち、N-2期、N-1期、N期といったプレ上場段階にある企業にとって、プロマーケットは現実的かつ戦略的な中継地点として位置づけられるようになってきています。

プロマーケットには、いわゆる「主幹事証券」という仕組みが存在せず、その代わりに東京証券取引所との橋渡し役として機能する「J-Adviser（ジェイアドバイザー）」制度が導入されています。
このJ-Adviserのライセンスを持つ機関は限られており、証券会社全体の中でも極めて少数です。

そのため、今後プロマーケット上場を希望する企業が急増した場合、J-Adviser各社に対する審査依頼が集中し、次のようなリスクが顕在化する可能性があります：

・上場審査のリソース不足による審査遅延
・「上場に求められる管理体制がすでに整っている企業」が優先される構造

また、TPMでは売上要件がないという点が一見ハードルを下げているように見えますが、今後TPM社数が増加し、プロマーケットの市場自体が再編されていく過程で、

「プロ投資家から評価される成長株に絞る」

という形で、審査や維持基準の引き締めが起こる可能性も否定できません。
これは、グロース市場再編において「持続的な利益成長が見込める企業に限定する」という方針と軌を一にしています。

したがって、TPM上場は“通過点”として注目されているがゆえに競争が激化する可能性があり、将来的な上場維持・制度変更リスクも含めて慎重に計画すべきフェーズに入っていると言えるでしょう。

特に、2025年～2027年にかけては、

・TPM上場希望企業の急増
・J-Adviser、引受証券会社、監査法人など実務支援者の不足
・制度的なハードルの見直しによる選別強化

といった複合的なリスクが想定されるため、早めの準備と体制整備、J-Adviserとの関係構築がカギとなります。

5．おまけ）上場準備で活用したツール

上場準備に際して活用した3つのツールを記載します。

1. HubSpot
2. GMOトラストログイン
3. FinanScope

5.1 HubSpot

上場準備において、HubSpotを活用することは、ガバナンス強化・内部統制・成長戦略の説明力向上に大いに役立ちました。特に弊社のようなマーケティング会社にとっては、事業の透明性を高め、J-Adviserや監査法人に対する説明責任を果たすうえで非常に有用です。

以下に、上場準備でHubSpotを活用した具体的なポイントを整理しました。（関連記事：IPO（上場）準備と監査対応の管理ツールとして「HubSpot」が有効な理由）

①売上・KPI管理
②業務プロセスの可視化
③ガバナンス・内部統制対応
④経営モニタリング

①売上・KPI管理

②業務プロセスの可視化

③ガバナンス・内部統制対応

④経営モニタリング

関連記事：
HubSpot（ハブスポット）とは？特徴や機能、料金、注意点を解説
HubSpot CRMとは？主な機能や活用メリットをわかりやすく解説
【2025年最新版】HubSpot無料版でできること、有料版との違い

5.2 GMOトラストログイン

上場準備の中で、監査法人や証券会社から繰り返し問われたのが、
「誰が、いつ、どのサービスにアクセスできるかを会社として把握・制御できているか」という点でした。

当社のようにマーケティング支援事業を展開している会社では、SaaSの利用数が非常に多く、業務ごとに複数の外部サービスを併用しています。
そのため、情報漏えいリスクやアカウント管理の煩雑さが大きな懸念となっていました。

GMOトラストログインは、そうした課題を一気に解消してくれる“シンプルで強力な認証基盤”となりました。

以下が活用メリットとなります。

5.3 FinanScope

上場準備では、財務・法務・労務・内部統制など、さまざまな分野でのタスクが発生します。 これらのタスクをExcelやメールで管理することは、情報の分散や進捗状況の把握を困難にし、ミスや漏れの原因となります。​

FinanScopeは、上場準備に必要なタスクをクラウド上で一元管理できるツールであり、 関係者間の情報共有や進捗管理を効率化することができました。

以下が活用メリットとなります。

こちらの上記3ツールが上場準備（かつ上場後も）に際して、弊社が活用したツールとなります。

6．最後に

結論、プロマーケット上場をお勧めします。

確かに、一般市場のような「資金調達の機会」はプロマーケットでは制限される側面があります。
しかしそれを補って余りあるほど、企業文化の醸成・組織の成長・ガバナンスの整備といった、上場企業としての土台が築かれる貴重な体験となりました。

そして何より大きかったのは、
「自分たちは上場企業の一員である」という意識が従業員一人ひとりに芽生えたことです。
その結果、日々の業務のなかで、背筋が伸び、より誠実に、より社会に誇れる仕事をしようという姿勢が根づいてきています。

この変化の背景には、単なる制度対応を超えた、
「社会の公器として、透明性と規律ある企業運営を行う」という私たち自身の意志と、
それを支える仕組みの構築があったと考えています。

今回の上場にあたり、多大なるご支援をいただいた
フィリップ証券様（J-Adviser）、コスモス監査法人様には、改めて深く感謝申し上げます。
おかげさまで、一切の遅延なく、スムーズに上場を果たすことができました。

プロマーケット上場にご関心のある企業経営者の皆さまへ
「実際、どんな準備が必要だったのか？」「本当に効果はあるのか？」など、
リアルな体験をお聞きになりたい方は、ぜひお気軽にご連絡ください。
また、Webメディアの取材や、YouTubeなど各種メディア出演のご依頼も歓迎しております。

上場を「通過点」ではなく、「企業変革の起点」にしたい皆さまとお話できることを、心より楽しみにしております。

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あなたの会社のパーパス・ビジョン・ミッション・バリューはなんでしょうか。

私は以前創業した会社で創業社長として9年弱勤務いたしましたが、なかなかビジョン浸透に苦労しました。

社外向けへの発信は一定のコンテンツ作りで補填できても、社内の働くメンバーが、深く理解し、有期的に動く組織作りは難しいなと今でも感じています。

今回の記事では当社ナウビレッジがどのようなプロセスを経て、パーパスを策定し、今後組織浸透を図っていくかについて記載します。

1．パーパスとは

下記図解です。

様々なパーパスに関連する書籍・Web記事を拝見し、グルグル回った結果、一番上の図がシンプルで理解しやすかったです。

パーパス ➡ WHY
ビジョン➡ WHERE
ミッション➡ WHAT
バリュー➡ HOW

英語の方がよほどしっくりきますね。
パーパスが会社の存在意義、つまり、なぜ私たちの会社は存在するのか。と捉えた上で、
その存在意義を定めるプロセスに移行します。

1.存在意義を定めるには、多方面から、ナウビレッジを見つめる必要がある。
2.多方面とは、「過去」「現在」「未来」「顧客」「社員」の5つである。
3.詳細に落とすと下記。

過去➡創業2年の会社のため、主に創業者である僕の現体験
現在➡ナウビレッジの現在の提供サービスで顧客にどのような幸せを提供しているか
未来➡マーケティングサービスの延長線上にどのような世界を実現したいか
顧客➡クライアントの中で、当社も、そして社会も応援したくなる顧客の属性は何か
社員➡70歳まで働くであろうこの時代を生き抜くにあたり、どのような時間を一緒に過ごすべきか。

それでは順に記載していきます。

2．過去を振り返って

代表である自分の過去の経験を振り返ってみました。
1987年鹿児島県出身。
父親は地元で司法書士事務所を開業し、小さな事務所ではありましたが立派に仕事をこなしていました。人たらしというか営業が強い親父だったんでしょう。司法書士の依頼業務を引き受けるにあたり、地元住民だけではなく、地銀・不動産などとも親しくしておりました。

母親は病院勤務の後に心理カウンセラーとして独立。スクールカウンセリングや講演など忙しく飛び回っていました。

小さいながら父母共に自営業であり、車の中で親父が「鶏口牛後」という言葉を話していたのをよく覚えています。
3人兄弟の末っ子である僕は、親からも兄弟からも愛され、何不自由なく高校生活まで過ごし、大学はアメリカ留学を決意するに至ります。

留学時代に学部で知り合った多くの起業家（というよりリフォーム屋などのスモールビジネス）をみて、憧れをもち25歳で株式会社UZUZを創業。社長と会長を含めて9年弱勤めました。
体調を崩したり、自分の目的意識が変わり、現在ナウビレッジというマーケティング会社を経営していますが、僕の根っこにあるキーワードとして「努力」という言葉があります。祖母が習字の先生をしており、僕は自分の好きな「努力」という言葉を書いてもらい、壁に貼ってよく眺めていました。

中高、部活動はほぼ1日も休まず、部活動以外の時間も自主練をしまくっていました。
高校三年生の頃は休みの日は1日10時間ぐらい勉強する事もあまり苦ではなかったし
アメリカ留学時代も、絶対アメリカ人に負けたくないと思い、1年飛び級かつ学部3番で卒業しました。
1社目の就職先でも、死ぬほど働いたし、創業したUZUZでも、朝から深夜まで、脳みそ（経営業務）・足（営業）・胃袋（接待）を使いまくりました。

ただ、33歳で創業した会社を退職するにあたって、努力というより、今後は、【心理的安全性・組織的健全性】というキーワードが、やり過ぎて道半ばで朽ち果てた経験から重要だなと気付きました。

これが過去からの学びです。

３．現場・未来・顧客を見直すと

現在について書いていきます。
現在（2022年11月1日時点）で140社のお客様にマーケティング業務を提供しました。
支援していく中で、こちらの心が動かされる会社が複数社あります。
例えば、私がCMO(Chief Marketing Officer）を勤めるアーシャルデザイン社。

【SPORTS LIFE HACK COMPANY】と掲げ、アスリートの人生を変えるために様々な活動をしております。引退後アスリートの就職・転職支援に留まらず、アスリートエンジニアの育成をてがけ、急成長している会社様です。

小園さんという社長さんですが、社会課題への意識が高く、手伝いたい！と思わせてくれるお人柄・事業なのです。

他にもビースタイルという会社様。
「はたらくをもっとしあわせに。」をミッションに掲げ、主婦のお仕事斡旋や、RPA開発業務など様々な形で生産年齢人口現象という社会課題に取り組みます。

一方で「儲かればいい」という思考に偏りすぎているお客様も多く見受けられます。
社会課題に向き合い理念とビジネスを両立させながら切磋琢磨する経営者と、儲けるために思考で、一つの効果としてマーケティングをドライに見ている経営者。

間違いなく前者の経営者のお仕事に携わりたいです。

４．社員のあるべき環境

社員にとって素晴らしい環境とはどのような状態でしょう。
僕がイメージする最高な環境とはこんな感じ。

・仕事の中で「今日1つ新しいことを学んだ」がある
・その成長実感を持つことで将来の不安が消え、目の前のことにまっすぐになれる
・9:00～18:00（残業があっても20:00ぐらいまで）で勤務
・その労働時間は超集中している（受験勉強みたいな集中力）
・全体チャットで質問を投げかけたら回答がある（私助けるよ！という文化がそこにある）
・産休/育休/体調不良、様々な状況に対して、リモート含め柔軟に対応する
・成果を出した人は適切に評価をされる、逆もしかり
・競合他社よりも給与水準が高く、休みが取得しやすい
・誕生日などのお祝いごとがあり、社員旅行は全力で楽しめる。

テニスの錦織選手が通われたフロリダのIMGアカデミーのような世界観ですかね。

規則正しく生活し、与えられた時間で成果を出し、評価をうけ、ステップアップしていき、関係者への配慮を忘れないといった空間です。

会社である以上、社員もいつか必ず別れがきます。
転職して何年かたって振り返って、あの会社が基礎を作ってくれたなとか、あの会社でマーケティング極めたから今があるなとかそういう存在で会社はあるべきです。リクルートってそういうの文化伝承が上手ですよね。

５．パーパスと今後の浸透

上のような、過去・現在・未来・顧客・社員を考えた際にたどりついた、わが社のパーパス（存在意義）は下記となりました。

[ Make It Possible – 選択肢を増やして、人生を豊かにする]

顧客も、社員も、選択肢を増やして、事業に、人生に意思決定の可能性を広げることに注力していきます。

所得や学歴より「自己決定」が幸福度を上げるというデータはまさにその通りです。

出来るようになった！
選べるようになった！

というシンプルな感動を関係者に届けていきます。

また、パーパス策定後にどのように浸透させていくかも同時に考えるべき点です。
まずは表彰制度を作ってみました。
パーパス賞という名の元、①企業部門 ②技術部門 ③特別部門で、どのように選択肢を増やして人生を豊かにしたかをコンペします。

※先日の3期キックオフにて、MVPを受賞したアンディ

今後の展開として、

・パーパスを発信する書籍出版（2022年12月予定）
・パーパスをベースにしたクレド策定
・日々の様々なアクションへの評価コメントに記載
・Twitterやブログなどでの発信
・CXOを中心とした幹部陣の浸透

を強化していくことで、文化に根付かせていきます。

最後までお読み頂きありがとうございました。

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既存社員、それから今後入社を検討してくれる方達向けに、振返り記事を書きます。

今期をざっくり振り返ると「まだまだ実現したい組織には程遠く、成人には至らない」といった状態です。

今期の結果➡強化されたこと➡来期注力点

の流れで記載していきます。

1．今期の結果

業績進捗は下記となります。

売上昨対比：305%
粗利昨対比：250%
最終利益昨対比：25000%
※決算処理が終了していないため、概算数値。
最終利益は、1期目が低すぎるため気持ちの悪い数字に笑

PL面以外の指標でいうと

取引社数

延べ取引社数は、45社 ➡ 140社まで拡大。

サイトPV数

ホームページ

月間2,000PV➡月間10,000PV まで増加。

毎月コンスタントにホームページから問合せを頂ける環境となりました。

人員数

正社員8名、業務委託10名、インターン3名の形で2期を終了する形となりました。

PL・BS・CFにおいても昨対2～3倍程度の成長はしました。
デジタルマーケティング市場は5,000億市場であり、創業期の年商数億程度であれば、このぐらいの成長率は及第点と捉えております。

2．強化されたこと（事業編）

①人間関係

創業2年間で離職率は0%。
体調についても休職や通院などで休むメンバーも1人もおりませんでした。
スタートアップはそもそも生きるか死ぬか。
組織の小さな歪み一つで、成長が止まり、場当たり的な応急処置に追われる、まさに赤ちゃんの状態です。

その中で、一番重視している点が、この組織内コミュニケーション/人間関係です。
当社メンバーは会社の目標に前向きに取り組み、技術探求、情報シェア、トラブル時の助け合いを行いました。

まさに円満な形で、2期を終了できたことは一番嬉しい事です。

②サービス拡大と品質向上

マーケティング提供サービス、品質ともに大きく向上しました。

▽サービス
昨年度：Google広告・Yahoo広告・Facebook・アフィリエイト・Twitter・YouTube

本年度：上記に加えて、SEO・Instagram・Indeed・地域活性化マーケティング・観光ツアー開発・ホテル向け研修・採用ピッチ資料作成・マーケティングコンサルティング・採用コンサルティング・セミナー実施支援

▽サービス提供業界
一期に加えて、二期はサービス提供範囲を大きく広げる事ができました。
成長産業である保険業界や、デジタルマーケティングが浸透していないタクシー・飲食業界・観光業界、近年SNSの知識を重視する官公庁・信用金庫・国立大学などが新規のお客様としてご利用いただきました。

正直、新規業界への参入は非常に難しい中でこれほど他業界で実績を広げていける理由は、「お客様の事業理解、競合リサーチ、企画力、実行力、検証力」
といった基本の徹底に尽きます。
クライアントは同業種の成功実績を必ずみるため、当社のような実績がない場合は、頭を使って足を動かし、リサーチして、クライアントが納得する提案をするしかないためです。

当社の3名のCXOメンバー、青木・田開・髙山を中心に、実績が少ない中、顧客範囲を広げたことは本当に素晴らしい事です。

３．強化されたこと（教育活動）

本年度は上記事業活動に加えて、多くの場所で教育活動、組織でいう広報活動に努めました。

①東京医科歯科大学様

東京都と東京医科歯科大学の取組みである、「アントレプレナーシップ育成講座 デジタルマーケティング講座」の講師として登壇。
昨年の好評価を受け、「デジタルマーケティング講座」に加えて、「マーケティング基礎
」も担当することになりました。
お医者様・製薬メーカー様・博士課程の未来の歯医者様向けに講義を行っております。

②iU 情報経営イノベーション専門職大学様

iU 情報経営イノベーション専門職大学における「バーチャル研究室 デジタルマーケティング講座」というゼミを開講するに至りました。
起業意欲の高い現役大学生に向けて、デジタルマーケティングの奥深さをお伝えできるよう励んでおります。

③筑波大学 ヒューマンバイオロジー学位 ビジネスリーダー講師

博士課程・留学生向けのビジネスリーダー講師として「How to Start Up and Digital Marketing」というセミナー名で、全て英語で授業を行っております。
米国大学を卒業した語学力と、4社の創業経験、デジタルマーケティングの知見をかけあわせて、グローバル人材になるための行動力を伝えています。

④一般社団法人日本保険請求財団様

整骨院向けのデジタルマーケティング研修を実施。
Google Mapやホームページの改善を通して、いかに新規顧客を獲得するかという点を講演しました。

⑤全日本ホテル連盟 近畿支部局様

インバウンド需要が縮小した観光業、その中でも特にホテル業界のデジタルマーケティングについて全12回に渡り、講義を実施。
各ホテル施設におけるお客様のペルソナ・彼らが予約に至る訴求軸をワークショップ形式で解剖し、マーケティングの手法を学習し、実践に移してもらうという講義を行いました。

⑥宮城県蔵王町様

仙台から1時間ほど離れた蔵王町において、地域活性化を目的として、事業主様向けに全4回の講義を行いました。
ハーブ農家様・酪農家様・宿泊施設様など多くの方がご参加頂き、Twitter・Instagram・Google・ホームページでの見せ方を実習しました。

⑦愛媛県伊方町・佐田岬観光公社様

愛媛・松山空港から1時間程度離れた愛媛県伊方町。ウニ・タコ・アワビなどの水産物など豊かな資源を持っている地域です。周辺の市区町村と比較して、目立つ観光施設・宿泊施設・レストランがない中でどのように観光客にアプローチしていくかを講義しました。

４．来期注力点

[品質向上]
一点につきます。
業績を伸ばすために、新規のお客様の獲得は必須です。
しかし私たちが取り組む業界、サービスは口コミからのご紹介による獲得効率が非常に高く、また下手に提供社数を伸ばしていくよりも、ご契約いただいた企業様の業績を3倍に上げるほうがはるかに、様々な意味で時間帯効果がよくなります。

会社の状態を評価する際に、提供社数・創出売上高・当社の手数料など様々な定量視点で解剖できますが、それは現在のナウビレッジの規模ですることではない。
目の前のお客様の悩みを一緒に考えて、手を動かして、戦略を代わりに描き、実行を任していく。
その姿勢の結果が、数値で返ってくる。
我々はまだまだ三流である。まず3期で2流になろう。

と戒めて、奢らずに、粛々と向き合っていく。そんな1年にしていきます。

５．まとめ

業績も好調、組織も好調、技術も確実に身につき、顧客に評価され始めました。
しかし、まだまだ業界内でのプレゼンスは弱く、任せて頂けるマーケティング業務も制限されています。

当社の定めたパーパス
[ Make It Possible – 選択肢を増やして、人生を豊かにする]
に沿って、顧客も、社員も、事業に、人生に意思決定の可能性を広げることに注力していきます。

引き続き、ナウビレッジを何卒よろしくお願いいたします。

みんな、いつもありがとう！！社員旅行のグアム楽しみだな！！（この記事書いた1週間後はグアムで乾杯しているはず）

代表取締役社長 今村 邦之

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組織全体の振り返り

現在今期の成果と来期について記載していきます。

ざっくり所感

激動の一年でした、10年近くいた人材業界を離れて、新しい船出となった1年間。
創業時から、現在のCXOメンバーである、田開・青木・髙山という素晴らしいメンバーにも恵まれました。が、1年目はやはり大変でした笑

仕事のご依頼自体はありがたいことに頂け、多くの経営者様のご紹介も頂けました。
しかし、組織自体が赤子です。

マーケティング⇒営業⇒サービス提供⇒請求

という当たり前のビジネス活動を実現するだけでも試行錯誤でした。
実は僕は起業は4回目でして、一通り立上げ経験には自信があったのですが、

『いや～立上げって何度やってもきついな～～笑』
と期中に思う事がおおく、夜遅くに嫁に相談したりしていました（いつもありがとう！）
ぐちゃぐちゃの1年だったな、という印象です笑

業績について

創業当初に想定していた売上目標を達成できました。
今期、関わっていただいたすべての方に感謝しております。
弊社はデジタルマーケティング領域のプロ集団ですが、マーケティング戦略や広告運用、内製化支援だけでは、お客様の課題を解決できない事業そのもの、会社経営についてのご相談も多くいただきました。
このようなご相談をいただくことで他社のビジネスモデルへの理解や市場調査、成長予測などが可能になり、想定していなかった領域までご支援させていただくことができました。

組織力について

上述のような、業績達成要因は社員個々のポテンシャルによるものが大きいのかもしれません。裏を返せば、組織としてはまだまだ脆弱です。
組織力を向上させるために半期を過ぎたころから週次ミーティングや月の振り返りを行う5時間の月次ミーティングを実施し、組織としても高速でPDCAを回せるように取り組んできました。引き続き、多様なお客様に対して、あらゆる関わり方と手法で最大限貢献できるよう組織力の向上に努めてまいります。

伸びしろ

これまで通りマーケティング領域でのプロフェッショナル集団として先陣を切っていく姿勢は変わりません。

業務領域を制限することは組織としての効率性を高めますが、一方で社員の可能性を狭めたり、クライアントへの本質的な価値提供を放棄することもあります。

専門性をたかめつつ、ひろげていく。
穴を深く掘りながら、穴の面積を広げていく。

組織として、個人としても成長の余地しかなく、未来にとてもワクワクしています。

来期に向けて

今期、自社のマーケティング手法は、ほとんど取り組んでいませんでしたが、
これからもっとナウビレッジが強く大きくなるためには、必要不可欠な取組みです。
1期目をはるかに凌駕する成長ができるよう、現在、CXOメンバーを中心に試行錯誤しながら着々と準備を進めています。2期が終わるころには安定したマーケティング体制を構築し、ぐんぐん成長していきます。

まとめ

関わっていただいた皆様へ感謝しつつ、今期の振り返りを終えようと思います。
来期もどうぞ宜しくお願い致します！

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初のnote投稿ということで、「今村邦之って何者？」「ナウビレッジの社長ってどんな人？」と思った方に向けて書かせていただきました。

私は25歳の時に初めて起業をし、そこから複数の会社を経営してきました。そのなかでも、特に「デジタルマーケティング」と「事業の成長」に向き合ってきた人生だったので、この2つをテーマに自己紹介ができればと思います。

海外・マーケティングに興味を持つ

地元鹿児島の高校を卒業後、留学先としてアメリカのアラバマ州立大学ハンツビル校に入学し、ビジネス学科でマーケティングを専攻していました。

学生時代に、海外でマーケティングを勉強するという選択を取ったことのある方は、そんなに多くないと思います。

海外でマーケティングを勉強するという選択をした背景を説明させて頂きます。

海外に興味を持ったのは、姉が高校時代にカナダに1年間留学をして、語学力・社交性など別人のように成長したのを見て、衝撃を受けた事がきっかけでした。

中学で中国の研修/高校でインドのボランティアに参加し、海外の方は挑戦心が強く、逆に日本人には他者を巻き込むエネルギーが少ない気がしたことも影響しています。

マーケティングに興味を持ったのは、母親の知人がオリンパスの執行役員で『今後、マーケティング領域は成長分野だから勉強すると面白いぞ』と話してくれたことが印象に残っていたからです。

海外留学

さて、晴れて入学ができ、英語を使いながらマーケティングの勉強も同時並行でおこなうという生活がスタートします。

最初は大変でしたが、元々目の前のことに対し手を抜くことが嫌いな性格が功を奏し、学部でもTOP3の成績が取れるまでになりました。

それにより、結果3年半で飛び級して卒業できたことは大きく自信に繋がりました。

今振り返ると、在学時の2006年～2009年という時代はまだまだ日本企業におけるマーケティング、特にデジタルマーケティングの地位が低い時代でした。

UZUZの創業

その後、日本で就職をした後に紆余曲折を経て、25歳のときに第二新卒の就職支援に特化した株式会社UZUZを創業しました。

UZUZは2020年当時、年商約4.5億・従業員45名ほどの企業です。

UZUZでの経営は、とにかく「第二新卒」を一貫したキーテーマとして掲げ、事業運営はもちろん、社内の採用などもキーテーマに沿って進めていきました。

そうして実際に事業を推進するなかで、改めてデジタルマーケティングが、事業を成長させるための手段として非常に重要なポイントだと気づくようになりました。

UZUZでのデジタルマーケティング

UZUZでの事業運営におけるデジタルマーケティングのキーワードは、「徹底的に泥臭く手を動かす」ことでした。

正解が誰にも分からないデジタルマーケティングの世界では、

・高速に情報のキャッチアップをし
・即座にアウトプットに落とし、
・効果検証を繰り返す

というサイクル以外で、事業の成果につなげることは出来ません。

なので、ときにYoutube動画を1000本、Facebookのバナー制作300本といった膨大なA/Bテストを繰り返すといった勝つまでやるというスタンスを組織単位で徹底して実行しました。

そのことにより、SEO対策から、Google広告、アフィリエイト広告、Twitter、Youtubeなどありとあらゆる手法を自社に落とし込むコツが身につきます。

結果UZUZは、コンスタントに月間で約2000名の求職者をデジタルマーケティングで集めることができるようになり、業界内でも異例の実績として注目されるようになります。

これが、第二新卒の人材領域で高い知名度を獲得することに繋がり、事業の推進にも大きなインパクトを与えることとなります。

事業の多角展開

こうして人材領域で成長を繰り返していくうちに、『なぜUZUZはあそこまで急成長しているんだ？』と聞かれることが多くなってきました。

また、UZUZでは、デジタルマーケティングの仕組み以外にも法人営業やカスタマーサポートといった点でも独自の仕組み化を進めていたため、そのノウハウもサービス化してほしいというご要望も増えました。

加えて、会社としても人材領域は利益率は高いが、フロー型のビジネスである弱点がありそれを克服したいという考えもあったため、それを機に、人材に限らず、様々な領域の事業に着手していくこととなります。

人材会社特化でマーケティング支援を行う株式会社WWWを創業したのもこの時期でした。

個人としても、様々な事業の立ち上げサポートに社内がを問わず携わるきっかけになりました。

UZUZを退職、ナウビレッジを創業

そうして社外の経営層との接点ができる中で、新規事業の立ち上げに関して一つの鉄則が自分の中で確立されました。

『その事業のマーケット内での先駆者に成長の秘訣を教えてもらう事』

という鉄則です。

つまり、成功ノウハウへのアクセス権を得て上流をハックしてしまうということです。

これは、今のナウビレッジでも徹底して活かしているポイントです。

『自分で考えること』と『成功者から教えてもらうこと』のバランスを取りながら、この2つのアクションをぐるぐる回す。

これが、事業を最速で伸ばす上で最重要なのではないかと思います。

それと同時に本業の人材紹介事業の場合、どうしても都心にクライアントが集中してしまうという課題を抱えていました。

一方で、デジタルマーケティング事業はエリア・業界の枠組みがなく提供できるサービスであることが深く理解できるようになり、今までとは違った強い興味を持つようになります。

そこから勉強を加速させたことにより、更にデジタルマーケティングにのめり込んでいくこととなりました。

その後、UZUZでは最後の2年間は会長職を兼務しながら、デジタルマーケティングのノウハウを普及するサービスを提供する子会社の立ち上げ等も行うようになります。

次第に一から自分の力でやってみたいと思うようになったところで、ナウビレッジを立ち上げることを決意しました。

以上が、ナウビレッジ創業までの経緯になります。

マーケターに必要なスタンス

私は学生時代から現在に至るまで、一貫してデジタルマーケティングの勉強と実践を行ってきた人間です。

なぜここまで自分がデジタルマーケティングにハマることが出来たのか？

それはデジタルマーケティングが経営視点で物事を考えた際に、目標達成にもっとも寄与できるものだからです。

デジタルマーケティングは、

そんな世界です。

マーケターはそのような刺激的な世界で、最適な手を打ち続けなければなりません。

例えばですが、

というようなことがあってはダメなのです。

だからこそ、

という、地道ですが確実な道を進むことがマーケターにとって必要なスタンスなのではないかと思います。

最後に

昨年創業したナウビレッジ株式会社は、デジタルマーケティング支援に特化した会社です。

これまで書いてきたような私がデジタルマーケティングに関して培ってきたものを組織単位で実行しています。

自社のデジタルマーケティングについてフラットな立場から意見がほしいと思っている方は是非一度ナウビレッジにご相談をいただければと思います。

最後まで、お読みいただきましてありがとうございました。

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